Nhận diện những kẻ cắp thời gian nơi công sở
(HR) Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”.
Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.
Hằng ngày, Tú đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Rồi cũng ngay tại cơ quan, cô nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm, đến gần giờ về thì xào nấu.
Đối với nhiều nhân viên văn phòng, khoảng thời gian 8 giờ làm việc có vẻ như quá dài và hơi “lãng phí” nếu chỉ làm việc cơ quan. Vì thế, họ đã nghĩ ra cách “một công đôi việc”, kết hợp việc công việc tư vô cùng “sáng tạo” trong một ngày làm việc.
Làm nội trợ ngay tại cơ quan
Chị Vân làm ở phòng hành chính của một viện nghiên cứu, công việc khá nhàn nhã, chuyển công văn tài liệu cho sếp xong thì chỉ việc trực tại văn phòng. Nghe nhạc, chơi game mãi cũng chán, Vân nghĩ ra việc mua len về học đan để giết thời gian. Sau một thời gian, tay nghề của chị đã “lên hạng” đáng kể. Chị đan được khăn áo, mũ cho các con rồi bạn bè, người thân, con của bạn bè, người thân... Có lần, sếp bảo Vân đánh máy một văn bản để chuẩn bị đi họp nhưng đang dở tay đan, chị nghĩ để đấy chút nữa làm. Quá mải mê với những sợi len, chị quên khuấy mất việc sếp giao. Đến giờ họp, sếp xuống lấy công văn thì Vân mới giật thót mình vì chưa gõ được chữ nào…
Cũng là một người “tham công tiếc việc”, Minh Tú thường tranh thủ làm việc nhà tại cơ quan. Tú là nhân viên thí nghiệm trong một công ty khảo sát xây dựng. Công việc của cô vài tháng mới có một đợt bận rộn, khi các đoàn khảo sát đi công tác mang mẫu về. Thời gian còn lại chỉ là những việc “lâu dài”, hôm nay làm không xong thì để ngày mai.
Hằng ngày, Tú vẫn đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Sau 30 phút dạo vòng quanh chợ chọn rau, mua cá, cô mới đủng đỉnh xách về phòng. Phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ cả vòi nước, bếp đun, tủ lạnh phục vụ chuyên môn nên càng “tiện đủ đường”. Tú có thể nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm ngay tại phòng rồi cho vào tủ lạnh, xong xuôi cũng là khi Tú kết thúc buổi sáng làm việc của mình. Chiều, đến gần giờ về, cô mang thức ăn đặt lên bếp nấu chín, cho vào hộp.
Còn nhóm nhân viên nữ ở một cơ quan trên đường Trung Kính (Cầu Giấy) lại thường tranh thủ muối kim chi tại văn phòng. Đến cơ quan này vào buổi sáng sẽ thấy không khí rất nghiêm túc, phòng nào phòng ấy đóng cửa bật đèn nhân sự im ắng. Nhưng nếu đi vòng vào khu bếp sẽ thấy một nhóm gần chục người, góc nọ một chị đang ngồi nhặt rau bí, góc kia một chị đang cắt râu tôm… Ai không biết sẽ thắc mắc sao cơ quan có vài chục người mà đông nhân viên nhà bếp thế, lại toàn mặc váy công sở đi nấu ăn? Nhưng thực ra các chị đang chuẩn bị thực phẩm cho gia đình mình.
"Cơ quan ở gần chợ lớn, thức ăn vừa tươi vừa rẻ, công việc lại không bận lắm nên bọn mình mới rủ nhau đi chợ và làm luôn để chiều về nhà đỡ vội", chị An, một trong số nhân viên đó, cho biết: An cũng khoe, thỉnh thoảng mấy chị em còn làm chung cả kim chi, dưa cà rồi chia nhau mang về: “Những món đó nếu làm ở nhà thì kích rích, lại mất nhiều thời gian, tranh thủ làm ở cơ quan tiện hơn nhiều”, An giải thích.
Sếp cũng "ăn bớt" thời gian
Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”. Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.
Từ đó, phần lớn thời gian trong ngày Khánh “cắm rễ” ở đây. Anh thông báo đi gặp đối tác nhưng ra khỏi cổng cơ quan là thẳng tiến… lên sàn. Việc “đi gặp đối tác” của Khánh chỉ bị phát hiện khi một lần cơ quan có kiểm tra đột xuất từ cấp trên, tìm mãi không thấy sếp phó đâu, gọi điện cũng không nghe máy. Trưởng phòng hành chính nhớ ra có lần cũng đã được sếp cho... Đi theo, bèn lên tận sàn chứng khoán tìm thì mới mời được sếp về họp.
Với nhiều sếp khác, chuyện dùng thời gian làm việc để “thưởng” trà, uống cafe hay vào mạng chat, chơi game… không có gì lạ.
Mỗi người một lý do
Những người thích làm việc tư vào thời gian “công” thường chống chế rằng khối lượng công việc của họ trong ngày chỉ có thế, nên chuyện kết hợp giải quyết việc riêng là “tiết kiệm thời gian” chứ chẳng có gì sai. Theo Minh Tú, những khi không có mẫu thí nghiệm, đến cơ quan cô cũng chỉ đi ra đi vào cho hết buổi làm. Vì thế, cô có làm việc riêng cũng không ảnh hưởng gì đến công việc cơ quan.
Anh Thành Nam, công chức trong một đơn vị hành chính tại quận Hoàng Mai thì lại đổ lỗi cho sếp… quan liêu, không sâu sát: “Các sếp toàn ngồi phòng lạnh, đóng kín cửa, gặp sếp còn khó chứ nói gì đến chuyện sếp để ý đến nhân viên bọn tôi, nên việc tụ tập, tán dóc hay đi uống café cả buổi cũng chẳng bị ai nhắc”. Với cơ quan của chị An thì điều này cũng có phần đúng, bởi khi hỏi vị thủ trưởng cơ quan, ông rất ngạc nhiên, không hề biết có chuyện nhân viên dưới quyền “đi chợ, nấu ăn” ngay trong giờ làm việc.
Chị Mai Anh, làm việc trong một công ty truyền thông trên đường Trường Chinh thì cho rằng, trong giờ làm, việc dành ra một khoảng thời gian ngắn để thư giãn như chat với bạn hay "nghía" vài trang web cũng giúp giảm bớt căng thẳng. Điều đó sẽ rất tốt để khi tiếp tục, công việc sẽ trôi chảy hơn nhiều. “Tuy nhiên, nếu đi uống cà phê cả tiếng hay ngồi chat cả buổi thì đúng là không thể chấp nhận được”, chị Mai Anh nói.
Còn dưới góc nhìn của các sếp thì vấn đề này liên quan chủ yếu đến ý thức làm việc của nhân viên. Theo ông Nguyễn Trần Khải, Giám đốc công ty Cổ phần sản xuất xây dựng Hải Long (Xuân Mai, Hà Nội), nhiều công chức thường có ý nghĩ rất “ỳ” rằng công việc của họ hôm nay chưa làm thì để đến mai cũng chẳng chết ai. Đến kỳ họ vẫn lĩnh lương đều đều theo đúng hệ số, làm ít hay làm nhiều cũng thế nên chả vội gì: “Có thể khẳng định tình trạng lợi dụng giờ hành chính để làm việc riêng xảy ra chủ yếu ở các cơ quan nhà nước với chế độ hưởng lương theo ngân sách. Còn với các đơn vị trả lương theo hiệu quả công việc thì đố nhân viên nào dám thế".
Chị Hà, phụ trách marketing của eBay.Vn (Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội), cho biết ở công ty chị, sếp không cần quản lý thời gian của nhân viên nhưng hằng tháng, mỗi bộ phận phải đăng ký chỉ tiêu công việc, cuối tháng dựa trên mức độ hoàn thành để tính lương. Sếp đã tính toán kỹ, muốn thực hiện được chỉ tiêu đó thì phải tiêu tốn ít nhất 8h mỗi ngày. “Như tôi mỗi ngày dùng 8h trên công ty thực sự chưa đủ để giải quyết hết mọi việc, chứ đừng nói làm việc riêng".
Quantri.Vn
Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức
Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).
1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:
Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:
- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...
- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.
- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...
- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...
- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...
- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.
2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:
Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...
Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu đầu tiên diễn tả về một tổ chức.
3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).
Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.
Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.
Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.
3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.
Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:
1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..
Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.
Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.
Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.
2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.
3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.
4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.
Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.
5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.
6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.
7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.
8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.
9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;
10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.
11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.
Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.
ThS Nguyễn Viết Lộc
0 nhận xét:
Đăng nhận xét